5月5日，华为以总裁办电子邮件名义沉新颁布了2000年3月20日内部文章《任正非：一个职业治理者的责任和使命》，出格强调实现无为而治的三个方面：指标驱策的动机、职业化治理的必要前提、导向性的价值评价基础。今日读来，依然深受启发。

　　治理大家彼得.德鲁克曾说：一个有效治理的企业应该是清淡无奇的。真正治理好的企业，每幼我、部门都知路流程该若何往下走，内部和表部的循环是良性和互动的机造。相反，那些看起来成天如火如荼，热烈非凡的企业，往往指标弘远，执行乏力，轻易性太强。

　　建教堂必要构筑规划师的规范化创新，但炸碉堡必要呼叫英雄身段力行。同时，为让规划师可能越发有效达成指标，任总的"三方面"解读，为若何实现“无为而治“开了一剂良药。

　                                                                                                                      　——题记

以下5月5日总裁办电邮全文：

　　一篇《无为而治》的短文，被颁布到华为内部报纸《华为人》上面，任正非看到后，引发了对治理者的责任和使命进行思虑，因而提议了一场以公司治理为题的作文考试，考试对象是华为高级副总裁以上的干部。

　　在考试之前，任正非对他们颁发了一次讲话，并从三个方面表述自己对“无为而治”的理解。

无为而治

殷志峰2000.01.22

　　一次无意看见一句话：“没有英雄的民族是幸福的。”

　　我很吃惊，由于我们从来生涯在一个称道英雄、呼叫英雄的意识状态中。然而我细细品来，又觉意味深长：纵观汗青，往往是由于矛盾已堆集、恶化到了“不能不解决的田地了”，英雄出现，拨乱归正，气冲牛斗。所谓时势造英雄，原来如此。

　　丘吉尔、甘地、曼德拉，这些伟大的人物，无不和时期的磨难缜密相连，而在他们之前呢？其实矛盾早已酝酿了很久了，
；皇且惶斓。

　　一个占有多多民族英雄的民族，注定是一个汗青上屡遭表族欺压的民族。而此刻被公以为人类文化表率的中欧瑞士、比利时、北欧瑞典、挪威等国度，已久无英雄之说，由于他们基于全民族的智慧已使各类沉大矛盾在萌芽时就被断根了。

　　在我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。

　　说扁鹊有兄弟三人：

　　大哥医术最高，当疾病尚表此刻皮肤气色上时，他就已经观察出，并单一地给病人服几剂药就好了，但各人以为他只能治幼病，故名声不出乡里
；

　　二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨了，才鉴别出并治好，但名声反而到了州郡
；

　　三弟扁鹊，医术最低，非要比及疾病已进入腑脏，病人已行迁就木了，才知路去医，大动干戈，将之救活，了局反被尊为神医，驰名中外。

　　遐想到j9国际站备用企业治理者，那些成天急剧响应，四处忙乱的，看似热烈，其实很可能是他的周边工作环境在思路上、步骤上有问题，或是前任的工作堆集了好多问题，基础太差。了局大量的功夫、精力破费在“中断→
；は殖　刮４χ谩丛肪场鄙，有时“中断处置”有好几层递归。这样员工相当部门的资源亏损在调度环节，工作绩效注定要打折扣。

　　而优良经理人（及经理人团队）治理下的公司、部门，所有都井井有条地在运作，员工甚至不大感触到治理的存在，而团队绩效却很凸起，由于治理的最高境界就是无为而治！

一个职业治理者的责任和使命

任正非2000.3.20

　　作为高层治理者，我们怎么治理这个公司，我以为这很沉要。以前我也屡次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说了然这个问题。

　　我但愿各人来写意识，也是对你们职业素养的一次考试？疾缓迷趺窗炷？考不好你还能够进建，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还能够调整，你辞去高级职务往下走。

　　因而要深刻理解公司造订三、四、五级干部任职资格尺度的深远意思，我们对峙这个干部查核尺度可能在相当长的功夫内不会扭转，每年各人都要提交述职汇报，要填任职资格表格。仲春份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我以为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

　　我们要选一些填得好的任职资格表格、述职汇报公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔，找到指标，他也就把握了尺度，学会了做人。这次的作文当然也会全文颁发。

　　我和HAY公司照拂发言时说过，过两三年后，公司治理规范了，华为要引入一批“襟怀弘愿、捉襟见肘”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不能的。

　　我想强调一下什么是一个职业治理者的责任和使命。我们已经颁布了高层干部任职资格评价尺度（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我从前讲的很多重点也是吻合的，所以我想借这篇文章来考试一下各人对事物的真实意识。

　　第一点，我想强调一下什么是职业治理者的责任与使命。

　　一个职业治理者的社会责任（狭义）与汗青使命，就是为了实现组织指标而奋斗。以组织指标的实现为责任，缩短实现组织指标的功夫，节约实现组织指标的资源，就是一个治理者的职业素养与成就。

　　权势不是要别人遵从您，而是要您通知他若何干。因而，萦绕组织指标的有效实现，幼我所处的地位，承担的使命，应若何理解。怎么理解公司的组织指标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次好多讲话上都讲过，但各人都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。

　　一个职业治理者他的职业就是实现组织指标，因而，实现组织指标不是他的幼我成就欲所驱策，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。

　　这就是无为而治的动机。

　　为了实现组织指标，要有好的素养与行为，我但愿各人器沉对自己的定位意识，加强幼我职业素养的提升。

　　第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业治理者的应有心态和行为特点。

　　华为已经是一个“英雄”创造汗青的幼公司，正逐步演变为一个职业化治理的拥有肯定规模的公司。淡化英雄色彩，出格是淡化辅导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化能力提高一个大公司的运作效能，降低治理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化治理，职业化治理就使英雄难以在高层天生。

　　公司将在两、三年后，初步实现IT治理，端对端的流程化治理，每个职业治理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，罕见百人搬了路岔，罕见十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即便必要一幼我去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

　　我们必要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个幼我英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个但愿自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他肯定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。

　　这就是无为而治的必须。

　　我上面说的是仅对高级治理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是必要英雄的。

　　基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级治理者，谁会提拔你呢？对基层干部j9国际站备用准则是醉生梦死，身段力行，事必躬亲，坚定执行，严格治理，有效监控，诚折效率。与高级干部尺度反过来，形成一个对抗统一的悖论。

　　第三点，已经付了报答，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额表索取的名义。

　　在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报答，已经偿还了治理者对职业化治理的贡献，幼我应不再索要额表的“英雄”名义的报答。为此，职业化治理者是该奉媳厩贡献，而不是期待什么机遇。

　　j9国际站备用价值评价系统也要学会平沉静静。若是j9国际站备用价值评价系统，只习惯热烈，那我们就会导致高层治理者的“行为英雄化”。

　　实现无为而治，不仅是治理者实现“从心所欲不逾矩”的持久建炼，更沉要的是j9国际站备用价值评价系统的正确导向，若是j9国际站备用价值评价系统的导向是不正确的，就会引刊行为英雄化。行为英雄化不仅仅是粉碎了公司的流程，严沉的还会导致公司最终割裂。

　　在这个问题上我以为高级干部的价值评价系统导向比幼我建炼更沉要。幼我建炼当然也沉要，但幼草再怎么浇水也长不成大树，若是价值评价系统不正确的话，那j9国际站备用导向系统就错了，我们公司就始终发展不起来。

　　我们将逐步引入西方公司职业化的待遇系统，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业治理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。

　　这就是无为而治的基础。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：整个员工

二〇一九年五月五日

本文章起源于网络

本文链接：/zszq/57.html