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大部门人都听过这样一个故事：

说很久以前，一个造鞋公司派两幼我去非洲调研，看能否把鞋子卖到非洲。

由于非洲气象一向都很火热，又穷。所以非洲人从来不穿鞋，都是赤脚四处跑。

第一个从前调研的产品经理看到这里的情况，正本高涨的感情当即变得沮丧，调研的结论是“这里的人都不穿鞋，我算是白来了”。因而，这个产品经理唉声叹气地买了船票，脱离了这片地皮。

第二个产品经理同样看到赤脚的非洲人，反而欣喜万分得出调研结论：“上帝保佑，这里的人竟然都没鞋子，好大的市场，看来j9国际站备用鞋要卖得脱销了！”

你赞成哪个产品经理结论？

故事中大部分人都赞成第二个产品经理，但是现实工作中，大部门人却都是第一个产品经理。

为什么？由于各人都知路，非洲人已经都穿上鞋子了。对已经产生的事务，各人很容易达成共识。

讲一个真实的案例。

2006年之前，一家手机的海表业务掌管人，发现非洲市场经济发展水平落后，也就是我们说的“太穷”，各人都没有穿“鞋子”——没有手机。

你感触是好大的市场，还是没有市？

2006年，中国手机遍及率为每百人30.3部，总用户4.61亿户。全球初次突破10亿部。国内销量1.2亿部，同比增长40%。

这位掌管人感触是好大的市场，给公司辅导打了份汇报：加大非洲市场投入。了局被公司以为精神病。有那么多——增长好，市场空间大，那么肥沃的处所的你不去进攻。却想着去进攻这么一个LOW的市？脑壳怎么想的？

非洲手机遍及率为什么这么低？由于穷啊，由于没钱啊。你不去有鱼的处所垂钓，去没鱼的处所钓什么？脑壳被驴踢了。

“若是有市场，为什么其他主流厂商都不去？”

哈哈，这也是我们在SP征询中，有些高管在逻辑上讲不赢了，就会恶棍的说这样的话：“为什么其他厂家看不到？难路他们都是傻子？！”

彪悍的人生无需诠释。公司不赞成干，就辞职自己干。这家伙辞职后创业专攻非洲市场。

产品是战术的载体。在产品战术上，选取以客户为中心进行产品创新。

譬如，针对非洲人黑皮肤晚上拍照成效差，专门研发了新的拍照算法，即便黑人在晚上拍也能拍得又黑又亮。

由于非洲电力设施较差，经；岢鱿滞５绲那榭，选取超大容量电池，并在手机上加上一个手电筒，方便人们在夜晚停电使卣明使用。非洲人体汗多的问题，贴心地给手机加上了防滑职能，预防出现因手汗多而导致手机滑落。

凭据非洲用户的娱乐方式，还专门研造了适合非洲音乐的低音设计和喇叭设计。并在音乐、游戏、短视频合等领域开发了深度符合非洲用户偏好的移动互联网利用；褂兴目ㄋ拇鹊取

在品牌战术上：2006年推出首个手机品牌TECNO，；2007年推出平价子品牌 itel，定位入门级市场，选取双品牌战术，深入非洲布局；2013年推出高端智能手机Infinix。

渠路战术上：2008年，在尼日利亚成立首家子公司，成立本地化销售网络。2015年，非洲门店数超过860家。

造作战术上：2011年在非洲埃塞俄比亚成立本地化工厂，强调非洲造作。

2010年TECNO跃居非洲手机市场销量前三。经过十年致力，2016年ECNO成为非洲销量第一手机品牌。2019年全球手机出货量排在第四，在科创板上市，总市值477亿。

这幼我叫做竺兆江，这家企业叫做传音控股。

竺总凭借对行业深刻的理解和敏感洞察力，以及坚定的辅导力，携带团队深耕非洲市场，从产品战术，渠路战术，促销战术，价值战术，造作战术，都获得先机，而后稳扎稳打，抓住“明天的机遇”进行贸易变现，美满切合下图中BLM模型。在贸易史上留下经典一战。

案例到这里如同画上了句号。但是贸易远约有实现。

从前的成功成分往往会成为企业持续成功的阻碍。

非洲市场的成功，让传音始终回绝参加手机的主流市场，尤其是竞争强烈的国内市场。选择发力新兴市场如南亚、东南亚、中东、拉美等，想复刻非洲的成功。

当国内的手机大战实现，竞争格局不变。非洲的信息拉平后，这些新兴市场肥沃地，势必会引来国内凶残竞争取胜的主流厂家的争抢和围剿。

只是不知非洲大陆的手机战争是才起头，还是已经实现？

当先发优势不在，这些在最强烈竞争中获胜存活下来的主流厂商，再去进攻传音的凭据地时。传音拿什么去抵抗这些刀光剑影，血山尸海中杀出来的厂家呢？

除非占据真正当先职位的产品，不然，市场越大，产品处于边缘职位所带来的危险就越多，存活的空间就越幼。

如同我们在《余承东曝华为内部纷争（二）：好战术，都是反共识》，讲的好的战术就是寻找不合称性。

两支实力相当的军队在一望无际的平原上相遇，哪一支更有优势呢？问题的答案就是“二者都没有优势”。由于没有不合称性。

但是若是一支马队和一支步兵在一望无际的草原上相遇呢？了局可能就比力惨烈。

从最新财报上看，传音控股2025年第一季度的交易收入为130.04亿元，同比降落25.45% ，净利润4.9亿元，同比降落69.87% 。

传音在非洲的智能手机市场份额虽仍超40%，但幼米、Realme等中国品牌通过廉价战术，国内的生态链打法，直销战术等等急剧攻城略地。2024年Q4幼米在非洲出货量同比增长22%，Realme增长70%，而传音仅增长1%。

在印度、东南亚等市场，传音面对vivo、OPPO等品牌的渠路和品牌优势压造，印度智能机市占率仅5.7%（排名第八），东南亚市场则因渠路复杂和根基不稳进展缓慢。

在成本方面：由于AI热导致存储芯片涨价，营收组成重要是中低端机型的传音成本压力显著；同时高通在印度、欧洲的专利诉讼导致传音供给链成本增长，叠加物流用度上升，进一步挤压利润空间。总之做低端，各类风吹草动影响的都很大。

如同大家彼得德鲁克所言：任何当先职位都是临时的，并且很可能只是旷日持久。

用《金刚经》里的话来说：“所有有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。”

没有哪家企业能永远稳居当先宝座，所有当先职位都只是临时的优势。市场信息的不合称和认知的不合称，终将会拉平的。

在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋向。企业往往从当先滑向平淡，而平淡离被边缘化也就一步之遥。从最初所赚的一份利润，到最后沦为所挣的一份与其组织能力相称的收入，这就算谢天谢地了。

而治理者的职责就是转变这种下滑的惯性。CEO的职责是将经营的焦点始终放在“明天的机遇”，并远离昨天业务的问题，才有可能沉树当先职位。阻止企业随惯性滑向平淡，用新能量和新方向战胜懈怠及经营惯性。

这也是为什么SP战术规划是规划五年的战术，但是年年都要规划SP的原因。

回到文首我们讲的非洲卖鞋的故事，你更赞成第一个产品经理的结论：没有市场呢？还是更赞成第二个产品经理的结论：好大的市场呢！

可对于机遇，大部门人都是过后诸葛亮，事前猪一样。共识更容易存在于过后。

面对主流厂家的围剿，你感触传音的应对之路是什么呢？迎接留言探求。